陈东升

 

中兴新云高级副总裁

 

本文整理自5月16日管理会计与可持续发展特别活动

 

危机下的企业可持续发展规划在线论坛

 

该活动为2020年管理会计宣传日系列活动之一

 

我国传统医学强调不治已病,治未病,这对于管理来说也是非常重要的思想。企业经营会面对各种各样的不确定性和风险,不能在事情发生时才手忙脚乱地进行应对,应该在事前建立起一套有效的管理体系,应对各种突发状况,帮助企业可持续发展。

 

CMA
 


      在可持续发展的不同阶段,企业对财务组织和人员有不同的要求;企业规模从一亿发展到百亿、千亿,从全国性企业发展到全球性企业,这要求财务部门不断转型创新。企业财务工作能力滞后于业务发展,企业业务已经发展到下一个阶段,而财务思维还停留在上一个阶段,这是很多企业进行财务转型和管理会计建设最根本的原因。


      想要进行财务转型和管理会计建设,要明确三个问题。第一,财务工作的定位是什么,目标是什么?第二,转型过程中存在什么困局,应如何破解?第三,转型和管理会计建设应采取什么路径?

 

01财务工作定位


      谈到会计,很多行业外的人第一印象往往是账房先生,算算账、付付钱、交交税。这是财务的基础工作,但不是财务工作价值的全部。企业存在的根本目的是为客户创造价值,而财务存在的根本目的就是为企业创造价值。 


      企业运作可以分为三个循环。第一,业务循环。研发、生产、销售等是一个完整的价值链条,每一个环节为用户创造价值。如何保证每个环节的高效至关重要。第二,管理循环。公司战略如何规划落地,如何制定新的计划,如何执行和分析,这是一个完整的循环。第三,信息循环。这也是会计最本职的工作。管理是一个决策的过程,而决策过程本身需要数据、模型和算法,这些就依赖信息循环。财务人员需要和业务深度结合,从业务中来,到管理中去,获取管理所需要的大量数据支撑,这是会计工作最根本的定位。

 

02困境及解决方法


      目前,在大型集团化企业中,财务工作基本呈现三个特点。第一,分散。一家集团化企业在全国、全球可能有很多分支机构,也就有很多财务部门,每个部门有几个人到几十人不等,每个人依靠各自独立见解完成工作,政策不统一,标准不统一,数据、流程和信息不统一;第二,封闭。财务与业务相互隔离,常常关在部门内部守着账目,很少与业务部门打交道;第三,手工。虽然有了信息系统支撑,但很多财务工作还是通过手工方式处理。这样的特点导致财务工作出现很多问题,包括效率低、成本高、质量差等。


      有两大往往被忽略的问题,对于企业持续发展却至关重要。第一,企业的安全性。企业运作过程中面临很多风险,比如政策风险,全球化运行中会有不同的政策,资金回流可能有问题,汇率可能产生较大损失,在不同国家税务方面会面临罚款等;还有选择性的风险,当企业规模较小时,企业由几个核心领导成员做决定,而当企业发展到几千亿规模时,需要划分出一级战略、二级战略、三级战略。有限的研发资源应投入给哪些产品?在海外多个国家应选择哪个市场?决策影响最终执行效果,而这包含非常大的选择风险。除此之外,还有管理流程风险等,如何控制这些风险是个大问题。


      第二,财务工作不能满足业务要求。随着业务的发展,对于财务的要求越来越高,但财务往往不能满足这种要求。首先是人员数量要求,人数上已经不能满足业务发展需求。比如在海外工作的财务人员要求非常高,在不同国家工作要懂不同国家的语言,要懂资金、税法、当地法律法规、当地文化、成本管理、预算管理、绩效管理,这样的人员难以获得,用人成本也非常高,数量上无法满足业务要求;其次,无法满足业务发展和决策所需的大量数据支撑。传统财务工作是从财务角度而非业务角度看数据,以汇总报表的方式记录业务发生过程中的少量数据,不能帮助业务发展;再次,不能满足业务决策支撑,没有深入到业务单元。各个单元都需要控制自身成本,但利润是最终结果数据,受到生产、研发等各个方面的影响,想要保证最后结果最优,需要财务给业务提供支撑。这是企业发展到更高阶段时,财务工作所面临的一些困境。


      想要解决存在的问题,需要对现有财务体系做彻底转型。需要明确财务工作内容,采用信息系统提供支撑,并将工作重新解构,分成三个层面落地执行。第一个层面是执行层面,也就是各个组织、模块、业务线涉及到基础性、重复性,能够规范化、标准化的基础性工作,可以整合在一起统一完成,这部分定义成财务共享服务中心;目的是把复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情流程化,流程的事情信息化;第二个层面定义为控制层,我们称之为业务财务,需要一部分财务人员从传统财务工作中解放出来,来到业务一线,成为业务中的财务专家。和业务人员一起构成经营核心团队,去帮助业务解决问题,更好地创造价值。第三个层面是决策层,我们称之为战略财务。有一批资深专家负责在集团总部进行政策制定,决策分析,帮助公司战略落地。从这三个方面解构财务工作体系,是解决当前困局的好方法。

 

03财务转型路径


       实现这样的目的需要把整个路径分成三个阶段。


      第一阶段,实现财务共享服务。财务共享服务的核心有三个定位。第一个定位,如果把财务工作过程看成是一个生产过程,产品实际就是数据、报表和信息。传统模式中每个财务部就是一个小作坊,财务共享服务则是财务工业化大生产。企业发展壮大后,企业主营业务是按照工业化方式进行的,但财务仍然是小作坊式的。需要把财务工作专业化分工,通过标准化、流程化的设计以及信息系统的支撑,完成工业化大生产的改造;第二个定位,财务共享服务是一种财务云,财务共享服务不是把人员简单地集中,而是让业务单位享受到云化服务,让任何员工在任何时间、任何地点以任何方式接入,都能够享受到这种服务;另一个定位是指,财务共享服务也就是财务的中台,把财务能力在中台积淀下来,把财务数据积淀下来,形成业务中台和财务中台。


      第二阶段,进行管理会计体系建设。如果把一个财务组织比喻成足球队,守门员就是合规和内控,后场是核算、资金和税务,中场是预算管理、绩效管理、成本管理、财务分析,而前锋是业务财务,要深入到业务单元去,成为产品财务、市场财务、项目财务等。


      管理会计体系建设有两个重点。第一,所有员工目标一致,向着企业战略方向努力,达到这样的目的,管理就达到了效果,而薪酬绩效考核机制决定了员工行为。绩效考核体系评价员工做多做少,薪酬机制解决多劳多得问题。而绩效管理评价的前提,又需要预算管理。预算管理是绩效考核的基础,也是公司战略落地的基础,通过这些工作把公司战略、预算管理、薪酬机制、员工行为形成闭环,管理才能有效运作起来。第二,管理会计是构建一套体系,在体系中有组织、流程、目标、数据、分析,最后通过考核奖励措施激励各个业务单位。重要的不是自己干活,而是要让别人更好的工作。


      第三阶段,实现财务数字化。财务数字化与之前传统财务部门存储数据是有本质区别的,是从量变到质变的过程。财务数字化是用数据支持分析,用数据管理、决策和经营。实现财务数字化需要做到至少三方面的转变。
      首先,实现财务到业务的转变。过去记录数据是从财务视角切入,通过做凭证的方式记录关注的信息,未来需要从业务角度关注信息。以差旅费为例,财务关注差旅费,可能只是看到机票费用数额,酒店费用数额等。但业务关注的是从哪里到哪里,住了几天,提前订票折扣是多少,更重要的是观察业务动因是什么,差旅费是因为产品质量发生的,还是客户问题发生的。如何才能更好地控制费用。


      其次,关注点从事后向事前转变。很多财务报表都是反映事后数据,但是从企业经营来看,应更关注未来的数据,关注新产品、新技术、新客户、新市场、新商业模式等。新产品产生的收入、新客户在客户中占比等,很多时候新数据在财务报表中占比很少,但有其不可替代的价值。


      再次,要从数据生产者向数据使用者转变。财务有很多数据,但是没有挖掘它的价值。未来财务人员的角色应该既是数据的研发设计者,还应该是数据的销售者。把相关数据推送到相关人员面前,推送到能够产生价值的使用者面前,让数据更好地发挥价值。应通过数据分析挖掘它背后的关联性,支持公司决策落地。


      只有完成了这些才能够更好地让数据发挥作用、创造价值。财务数字化一半是技术,一半是业务,不是使用了一套软件就可以实现财务数字化,一定是通过技术和数据,和财务工作或者和业务结合,通过设计让数据发挥价值,才能更好地进行管理会计体系建设。