复星国际(以下简称“复星”)于1992年成立,作为一家由大学毕业生发起、只有3.8万元人民币启动资金的创业企业,仅仅用20多年的时间就发展成为总资产超过5,600亿元人民币、2017年归属于母公司股东之利润突破130 亿元并在过去五年里年复合增长率达到近30%(截至2018年6月30日数据)、位列福布斯世界500强的全球化产业集团,其多元化的投资、并购、前沿产业的进军和布局、巨大的体量和快速稳健的发展速度广受社会关注。
 


 

  从复星的发展历程中我们看到,从中国市场到全球市场、从中国动力嫁接全球资源、从中国领跑到全球领跑,复星的成长之路其实就是在不断拓展业务、不断追求技术和管理创新、不断提升企业价值的过程。在此过程中,复星的管理会计在优化资源配置、支持集团战略落地和提升价值创造能力方面发挥了怎样的作用?带着这个问题,我们采访了复星国际执行董事、高级副总裁兼首席财务官王灿先生。希望复星在管理会计领域的创新实践能够对企业管理会计的应用有所启发。
 

  Q: 当前管理会计对企业的发展起到什么样的作用?
 

  伴随时代的发展,财务和会计工作在企业中的定位正在不断发生变化。
 

  如果说过去对于财务的认知更多是会计和记账,那么现在管理会计的重要性正被越来越多的人认识到——前者只反映企业过去的经营成果,后者却可能引领企业的未来。通过对财务经营数据的多维度分析,为企业的业务拓展、管理创新、效率提升提供极有价值的决策依据,从这个意义上说,管理会计能够让财务在一定程度上引领业务发展,直接为企业创造价值。
 

  Q: 请您给我们介绍一下复星管理会计体系的发展历程,以及它是如何助力复星业务拓展、效率提升、管理创新和价值创造的?
 

  复星于 1992年在上海成立,2007年复星国际有限公司在香港联交所主板上市,其截至2018年6 月30日的总资产超过5,600亿元人民币。复星植根中国,在过去二十几年里不断攀登一座座产业巅峰,深耕健康、快乐、富足领域,通过科技引领、持续创新,智造C2M(客户到智造端)幸福生态系统,为全球家庭客户提供高品质的产品和服务,位列2018年福布斯全球上市公司2000强榜单第416位。
 

  复星的管理会计体系发展至今经历了三个阶段——业务数据化、价值可视化、管理创新化,每个阶段既有工作内容的转变,也相应伴随组织结构的调整升级。
 

  1.业务数据化
 

  信息化、数据化是一切财务分析和辅助决策的前提,搭建底层信息系统是构建整个管理会计体系的基础。这项工作耗时较长且短期内难以看到成效,但对于整个生态体系建设而言却至关重要。在实践过程中,我个人的经验有两点:第一,业务流程的设置要合理,系统开发要与业务高度融合;第二,不要奢求创造出一个完美的系统;第三,始终要坚持“以终为始”,围绕最终客户的需求倒排信息系统功能及流程设计开发。
 

  一个成熟的信息管理系统一定是业务和技术充分融合的产物。举例来说,2013年初开始建设的投资管理系统,牵头部门首先对业务部门需求进行系统梳理,对于流程设置的建议渗透在整个功能设计及开发过程中,这确保了业务部门愿意积极使用完成后的系统,经过近5年的建设,投资管理系统已经成为复星总部的中枢业务系统,实现投资项目全流程的标准化、数据化。一套设计成熟的系统对于提升数据输入的准确性、完整性也有很大的帮助——全面、合理的参数设置有助于准确反映业务的信息,从而让底层数据库承载的信息更加丰富,给后续的深入分析打下良好的基础。
 

  当然,所谓“成熟”也要把握好度。我们始终认为在开发阶段,MVP(Minimum Viable Product)是相对更加高效的方式。因为不论事先考虑的如何周全、调研和访谈如何详尽,我们都无法打造一个成熟到完美的系统,因此与其从一开始花费大量精力思考如何开发一套放之四海而皆准的系统,还不如在基本业务逻辑梳理明确之后先投入使用,持续跟踪使用者的反馈,及时更新迭代。许多流程的问题、数据的问题、体验的问题只有在使用中才能暴露,从而逐步完善。就复星的实践看,在投资管理系统的上线过程中,我们先根据需求开发出一个可用的初级的1.0 版本,自上而下地推广使用(这点极其重要,许多系统的早期使用体验都比较差,但恰恰早期使用者的反馈对于完善系统和提升体验有非常重要的意义),然后在使用的过程中通过与业务人员的不断沟通和反馈逐步完善系统,进化出2.0 版本、3.0版本,不断丰富系统的功能。经过数年的更新和迭代,投资管理系统已经成为一个较为完善的底层业务系统,也为第二阶段的发展奠定了基础。
 

  2.价值可视化
 

  信息化、数据化基本完成之后,管理会计系统的建立就顺理成章了,这真正意味着我们开始能够通过对财务和业务数据的分析为组织创造价值。
 

  通过数据分析,我们得以准确计算不同地区、不同行业、不同资产类别的回报,基于这些信息调整后续的资产配置策略;我们能够准确评估不同团队的投资业绩,协助人力资源部门进行优化调整;我们能够分析不同业务单元的费用和成本结构,通过对标最佳实践减少不必要的费用,进一步推动降本增效。举例来说,我们每月都会评估各个投资团队的新项目储备情况、新投项目情况、已投项目风险预警、项目退出情况、当年投资回报率以及项目相关费用情况等,从不同维度对所有团队进行排序,包括费用产出比、“红灯”项目处置情况(复星内部有一套“红黄绿灯”投后管理风险预警评价体系,将所有项目根据相应标准分为“绿灯”“黄灯”“红灯”三类,“红灯”意味着出现风险事项,需要管理层重点关注并跟进风险事项解决)等,每个团队都能看到不同维度的排名。信息对称带来的结果就是,排名不佳的团队一定会感受到压力从而及时调整,这对于促进企业内部的良性竞争有积极作用。
 

  数据要经过处理和分析才有价值,挖掘价值是第二阶段的核心。这些有价值的信息能够帮助管理层更加科学地进行决策,不论是提升效率,还是降低成本,都是管理会计真正能为企业创造的价值。
 

  3.管理创新化
 

  在信息全面对称、对于业务价值充分了解的基础上,组织才能进行有针对性地、有效地管理创新。在以往的管理中,很多举措都是一刀切,但事实上不同的业务单元、业务流程的不同阶段以及不同团队的特点都是不一样的,价值可视化之后管理层面的因地制宜才有了实现的可能——该管控的管控,该疏导的疏导。举例来说,我们曾经针对集团差旅费用做过深度统计和分析,结果发现部分团队的差旅费用很高产出却很低——团队成员出差频繁,但不仅项目过会率低,连立项都很少,基于这个情况我们提出一项措施,原则上出差必须与项目对应,定期由团队负责人回顾内部的项目推进情况,以此来管控差旅费用的无效支出。
 

  当然,我们深知管理创新是长期、持续的工作,依然要根据业务的变化不断调整,不断完善。在整个管理会计体系的建设过程中,复星财务团队的组织架构也在不断调整和优化。在我看来,目前的架构与当前复星的业务发展阶段是比较适配的。
 

  复星财务团队主要由支持共享、专业赋能和业务伙伴三部分组成
 

  支持共享主要包括IT、财务(共享中心)和采购,除此之外由财务报告、预算分析以及税务等组成的财务管理中心也在集团层面支持所有业务单元和核心企业,协助他们进行预算管理和税务筹划等工作,提升共享支持的效率。
 

  专业赋能主要包括投资管理中心和资金管理中心,各自从投资管理和资金管理两方面为业务部门提供专业的支持,既有分工又互相合作。
 

  业务伙伴则深入各个产业的一线(财务BP,即财务业务伙伴),他们更了解所在业务的特点,在集团大中台的支持下更加灵活地协助各自的业务团队。
 

  到目前为止,尽管复星的管理会计体系已经初步建立,但仍然有大量的工作要做;价值创造、管理创新也是长期和持续的工作,并不能一蹴而就。这些都是我们不断完善和进步的方向。
 

  Q: 复星最重要的特点是投资的多元化,那么多元化业务之间怎样实现战略协同管控?
 

  复星是个多元化、全球化的产业集团,业务涉及生物制药及分销、医疗服务、健康消费品、保险金融、休闲旅游、时尚消费、房地产和智能制造等多个产业。为实现多元化业务与集团整体战略的协调匹配,打造生态协同效应,复星提出了ONE Fosun 的理念:通过大数据及人工智能技术将业务流程全面在线化、数据化、智能化,一是使管理层随时掌握集团资产的配置情况和各产业的经营状况,根据集团的整体战略规划,及时动态调整资源配置与经营重点。二是将业务数据转变为可识别、可追踪、可使用的数据资产,推动跨产业的资源交叉与业务协同。
 

  集团CFO(首席财务官)负责牵头推动ONE Fosun 规划及落地实施,明确了“线下资源线上化、线上资源数据化、数据资源产品化”的实施路径,除完成前述投资管理、费用管理、财务报告、资金管理等管理系统的建立和业务流程的规范外,还不断向业务前端拓展,先后实施上线了复星财务共享平台、集中采购平台“一链网”等,并通过建立统一的“复星云”作为IaaS 服务承载各成员企业的共享IT 基础设施服务。同时,跨产业的客户数据打通、营销业务的整合协同、销售队伍的综合拓展也在持续探索和进行中。
 

  未来,ONE Fosun 将是复星最重要的核心竞争力之一。通过更多端到端数据的积累,以及人工智能技术的引入,复星生态的协同价值将得到显著体现。
 

  Q: 我们知道,财务会计并未把人力资源计入资产,而复星强调人力资源是复星最大的资产,那么复星是如何管理人力资源并使其实现最大价值,持续助力企业发展和价值创造的?
 

  管理会计与财务会计一个根本性的区别在于对人力资源的计量,因此我想谈谈对于人力资源与团队培养的看法以及复星的实践。
 

  每到年终对财务团队提工作要求时,我们都会把团队建设放在第一位——人力资源才是企业最大的资产——这是很自然的,再好的体系和系统,最终的落实都要依靠团队,复星管理会计体系的规划、搭建、推进、实施无一不是团队共同努力的成果。
 

  价值观是一个团队共同前进的基础——复星财务团队的价值观很简单:忠诚、勤奋、专业。忠诚的定义并不是忠于某个企业,而是忠于职业操守和职业道德,这才是长远来说对企业最好的忠诚;勤奋不必多说,要想取得卓越的成就不靠勤奋和努力绝对无法达成;专业的含义是我希望财务团队每个岗位的人才都应该成为这个领域独当一面的专家。虽然价值观无法量化,但一致的价值观是团队形成合力、创造价值的基础。
 

  我们对财务团队的要求主要有两个。
 

  第一,不仅要做专业的事,还要能专业地做事。做专业的事很容易理解,就是做好自己分内的事情,不仅要做好,还要做精、做细,成为专家。专业地做事则是更高的标准,要求团队在做好本职工作的同时不断拓宽自己的边界,向其他领域的专家学习。
 

  第二,要深入业务,要有跨界能力,要有灰度。如果一个财务不深入业务,不充分了解业务特点,那就无法从纷繁复杂的财务数据中发掘出问题从而反馈给业务。在复星的财务体系中,事业部的财务BP(Business Partner,业务伙伴)是非常重要的一环。他们是业务和总部财务之间的纽带,既能及时反映团队的业务情况和业务需求,又能有效传达总部的战略和要求。与此同时,我们也要求总部财务与财务BP之间定期换位和轮岗,从而确保每个人都能全面了解所在板块的业务情况。在更高的层面上,我们也一直鼓励各个产业集团的CFO更加深入各自的业务——财务是业务的结果,管好了业务,好的财务结果是水到渠成,因此一个优秀的CFO应当有能力担当CEO的B角。在复星财务团队中,已经有数位CFO完成了“从F 到E”的转型,而且在CEO的职位上游刃有余。比较有代表性的案例是复星时尚集团董事长兼CEO的程云,作为中国动力基金(CMF)的前CFO,程云带领团队主导了Tom Tailor(复星投资的一家德国领先的服装品牌)的业绩逆转,从而踏出了向CEO转型的第一步。不仅是程云,复星生态体系的许多CFO都具备进一步拓宽自己业务及管理边界的潜力,作为集团CFO,我也一直鼓励CFO们积极探索其未知领域,为公司创造价值的同时也持续成就自己。
 

  任何事情的推动都离不开人,管理会计体系的建立亦是如此,任何时候强调对人力资源的重视都不为过。
 

  Q: 您如何看待未来企业管理会计的发展?
 

  未来,随着经济和业务的变化以及技术的发展,人才的培养和管理会计体系的发展都会面临更多挑战,但我认为管理会计除了是一项工具和一种方法,更是一种思维方式,我们要去思考、挖掘、分析财务数字背后的意义,要培养更多专业能力过硬的复合型人才,最终为企业创造价值。就像我一直在复星财务团队强调的那样——价值导向,坚持创新。
 

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