随着监管强化,市场宏观化进程持续推进,经济转型、金融市场改革成为新常态,增速放缓、利差收窄、竞争激烈等银行业面临的问题逐渐凸显,对银行的发展提出了挑战。为了应对挑战,运营集约化改革是适应未来金融市场的必经之路,是政策性银行发展的必然趋势。面对集约化运营新要求,中国农业发展银行必须发展“以客户为中心”的运营管理系统工程,建设现代管理会计体系。
 


 

  集约化运营的转型背景
 

  银行进行集约化主要从生产要素集约化和管理机制有效化两个方面进行,主要体现如下。一是资产集约化,通过集约化来提高资产质量,增加经营效益,优化当前的资产经营结构。二是负债集约化,降低负债风险等级水平,增强内部资金使用的有效性。三是管理集约化,基于银行整体层面考虑,协调各行协同工作,制定有效可行的战略决策和行动方案,并不断进行优化调整确保决策可行性。四是业务集约化,通过收束人力资源管理,提高人员分配效率,做好任务分工,降低非系统性风险。
 

  农发行管理会计应用现状
 

  管理会计是农发行集约化运营中十分重要的组成部分,目前仅仅运用财务会计进行核算和监督已经远远不够,还需要具备管理会计职能的单元来为银行决策提供一系列计划与控制的支持。农业发展银行在集约化背景下原有的管理会计水平已经不足以契合集约化的进程。体现在全面预算管理缺失,管理会计缺乏有效的数据收集与分析手段,银行内部转移定价未合理确定,业务的考核和评价机制有待进一步改善。
 

  改进管理会计应用的建议
 

  管理会计在集约化运营的背景下需要全方位、系统化的优化升级,主要关注四方面的改进:
 

  (一)采用零基预算法,推行全面预算管理。集约化运营下全行作为一个整体更注重宏观调控,首要工作是实行全面预算,强化责任预算和成本控制。一是优化组织架构,明确专门的“责任中心”,这些责任中心可以是各支行或各部门,把责任中心视同相对独立、自负盈亏的核算单位,对各自业务核算指标承担责任。依据农发行“一级法人,分级管理”的体制需要,建立以总行决策中心为首,下级行对上级行负责和本行各部门之间协同,各部门对本级决策中心负责的纵横发展责任中心,规范农发行内部管理。二是从农发行业务全局出发,覆盖业务发展、资产负债业务、成本费用、人员费用等方面的预算,兼顾政策性业务和自营性业务特点,结合风险和战略规划划分预算层次,将预算执行情况与各行负责人利益挂钩。三是采用零基预算的方法,期初以零为基础,针对预算期内所有经济活动分析成本效益,关注业务活动的必要性和重要性,不考虑过去的支出水平,从投入端减少不合理浪费,提高产出率,使得预算更加切合实际。
 

  (二)运用作业成本法改进费用核算。实行财务费用集中核算是集约化的重点表现之一。运用现代化财务费用管理系统,将支行财务费用报销核算职能上收至市分行,物品采购与分配由支行申请、市行选定供应商统一运作,成本核算则采用作业成本法。作业是农发行支持各个产品和服务的活动,作业成本法以“作业耗费资源,产品耗费作业”为核心思想,反映业务和成本之间的直接联系,主要针对间接成本占比较大的业务,建立作业中心,分配资源总量,确定成本动因,计算各产品和服务成本。农发行的间接成本占大多数,产品种类多元,运用作业成本法可以将大量间接成本精确分摊到不同的成本结果上,使每项作业的成本更真实明晰,做精成本管理,有效降低作业成本,实现对财务费用的有效控制。一是建立作业中心。作业是消耗资源的流程,给客户打电话联系业务就是一个作业,而作业中心就是相同或相似的作业职能合并的结果,根据农发行的业务分类可形成存款、贷款、汇款、国际业务、营销客户、贷后管理六个作业中心。二是分配资源总量。每个作业都要消耗一定的资源,这些资源所耗费的共同费用可以归集为四大类,分别是人工费用、业务管理费、营销费用、折旧折损。三是确定成本动因。成本动因支配成本行动,反映资源的耗费过程,分为资源动因和作业动因,资源动因标准将资源总量的成本分配到作业中心,作业动因标准将作业中心的成本分配到产品或服务,从而完成成本归集。例如人工费用可以用工时分配,业务管理费按照业务人员数量分配,营销费用按营销次数分配,折旧折损按业务量分配。四是计算各产品和服务成本。计算各作业中心的总成本为A、B、C等后,单位作业成本=作业总成本/资源动因=A(或B、C等)/工时(或营销次数、公里数),得到产品或服务成本=各个作业中心的单位作业成本×相应作业动因,再加上直接归集到各业务的直接费用,即可得到产品或服务的总成本。
 

  通过作业成本法计算的成本,可以增加对员工的绩效考核、梳理优化改善流程,削减冗余开支并向薄弱作业分配更多成本,减少资源浪费。
 

  (三)运用FTP体系进行资金管理。内部转移资金定价(以下简称FTP)指的是总行负责管理全行资金,分支行每办理一笔业务均需通过FTP价格与总行进行全额资金转移,对于负债业务筹集的资金,FTP价格代表资金收益,分支行收取利息;对于资产业务消耗的资金,FTP价格代表资金成本,分支行支付利息。分支行将除备用头寸外的全部资金全额上存总行,根据辖内资金流动缺口,逐笔分配上存期限,总行按期限确定利率,平衡各行信贷资金;分支行向总行申请资金时,总行按照“先上存资金、归零后再资金池”的顺序划拨,上存资金的低利率与资金池的高利率分开计算,促使分支行合理使用资金,保持上存资金稳定性和短期资金流动性。
 

  FTP体系下资金全额集中管理,通过FTP价格设置了一条“边界线”,分支行吸收存款的成本高于上划资金的FTP利息、发放贷款的收益低于购买资金的FTP利息时,分支行会放弃这部分“鸡肋”业务,总行也借由FTP体系引导行内资金流向、流量和业务发展方向,争夺金融市场中低成本负债和高收益资产部分,从而实现资金集中管理。
 

  (四)构建以平衡计分卡为核心的绩效考核体系。运营集约化改革中,农发行作为日益集中的整体需要专业系统的平衡计分卡方法来进行绩效考核。平衡计分卡(BalancedScoreCard)是将企业的战略目标与愿景具体化到各分支行的财务、顾客、内部流程、创新学习四个维度,实现财务与非财务、短期目标与长期目标、业务发展与基础管理的平衡。财务维度绩效考核指标涉及净利润、人均利润、人均存款、资本利润率、成本收入率等,用传统财务数据直观反映经营业绩;顾客维度绩效考核指标涉及一般客户的企业结构、贷款结构、新增客户量、流失客户量和客户满意度,以及政府客户的政策扶持倾向,衡量是否满足顾客需要;内部流程绩效考核指标涉及防控经济案件、防控贷款风险、防控声誉风险和加强基础管理,重视内控失调治理通报,维护系统运行,设置风险预警和案件预案;创新学习维度绩效考核指标涉及员工培训、获奖、离职、民主评测满意度和企业文化建设情况,激励员工凝聚力和荣誉感,提高员工业务水平、建设企业文化,从而获得未来更好发展。
 

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